Für einen guten Entscheid braucht es mehr als Argumente 

^{Ein Beitrag von Annette Jordan, Seminarleiterin in der Stiftung 3FO; Supervisorin (BSO) und Transformationsexpertin}

Das eingangs erwähnte Beispiel (viel besprochen, kein klarer Entscheid), wirft viele Fragen auf, die geklärt werden müssen:  

• ICH: Wollte ich selbst überhaupt einen Entscheid? Habe ich klar geäussert, was ich bräuchte, um mitzugehen?  

• WIR: Habe ich einen Konflikt mit einem anderen Team-Mitglied und will nicht, dass er gewinnt bzw. dass ich verliere – egal ob der Entscheid sinnvoll ist oder nicht?  

• ES: War es überhaupt schon eine fundierte und abgestimmte Entscheidungsvorlage oder gab es noch offene Fragen?  

• GLOBE: Sassen in dem Meeting überhaupt die richtigen Personen? War allen Personen klar, was ihre Funktion in diesem Meeting war? Waren die Erwartungshaltungen klar? Gab es genug Zeit zum Diskutieren? War der Raum so ansprechend, dass sich alle wohl fühlten?  

Oft stehen Macht, Anerkennung und der Wunsch, das Gesicht zu wahren, im Mittelpunkt.  

Wenn wir das andere Beispiel vom Anfang betrachten (Reden um den heissen Brei), dann stellt sich dies aus meiner Erinnerung wie folgt dar:  

• ICH: Ich war neu im Team und kannte die Hintergründe sowie die informellen Spielregeln noch nicht. Ich fühlte mich teilweise ausgeschlossen  

• WIR: Konflikte wurden nicht offen angesprochen, sondern indirekt ausgetragen. Die Gruppe trug dieses Verhalten mit und stabilisierte die bestehende Kultur  

• ES: Das eigentliche Thema wurde nicht benannt. Stattdessen wurde lange um den Kern des Problems herumdiskutiert, folglich war kein Entscheid möglich  

• GLOBE: Zusätzlich wirkten kulturelle Rahmenbedingungen. Als Zugezogene kannte ich die lokalen Gepflogenheiten noch nicht  

In diesem Beispiel waren eigentliche alle Ebenen ein Problem. Das Hauptproblem war aus meiner Sicht die Kommunikations-Kultur in der Gruppe. Einerseits kam ich von Deutschland in die Schweiz und kannte den kulturellen Unterschied noch nicht (GLOBE). Und andererseits war es bei der Leitung generell nicht üblich, Konflikte offen anzusprechen (WIR). Der nur für geübte Zuhörer ausgetragene Konflikt durfte nicht an die Oberfläche.  

Wie könnte nun das TZI-Dreieck bei der Moderation eines Meetings helfen? Wir können in einer Situation, wo sich ein Team bei einer Entscheidungsfindung im Kreis dreht oder Entscheide immer wieder vertagt werden, eine Meta-Ebene einnehmen und die Situation mithilfe des TZI-Dreiecks hinterfragen:  

• „Welche Ebene fehlt gerade: ICH, WIR, ES oder GLOBE?“  

• „Wo wird die Verantwortung vermieden und warum?“  

• „Was brauchen die einzelnen Teammitglieder, um den Entscheid mitzutragen?“ Hier zeigt sich eine Nähe zur Konsent-Methode, die jedem Beteiligten ausdrücklich Raum für Einwände gibt. Daher bin ich ein grosser Fan dieses Vorgehens. 

Das Ziel der TZI ist nicht, Entscheide zu ersetzen, sondern die Bedingungen für gute Entscheide sichtbar zu machen.  

Rückblickend waren die schwierigsten Entscheide in meiner beruflichen Laufbahn selten die fachlich komplexesten. Meist waren es Situationen, in denen Bedürfnisse, Beziehungen oder Rahmenbedingungen unausgesprochen im Raum standen. Die TZI bietet hierfür einen hilfreichen Kompass: Sie lenkt den Blick auf das, was unter der Oberfläche wirkt – und schafft damit bessere Voraussetzungen für klare und tragfähige Entscheide.